騰訊的傳奇（三十九）新戰(zhàn)略：“像水和電一樣融入生活當(dāng)中”
在更多的時候，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是激烈競爭的結(jié)果，而未必是事先成熟規(guī)劃的產(chǎn)物。
與中國移動在夢網(wǎng)項目上的爭執(zhí)，讓馬化騰不得不放棄了“虛擬電信運營商”的戰(zhàn)略企圖，轉(zhuǎn)而回到互聯(lián)網(wǎng)，重新尋找定位。這時候，他非常需要在騰訊內(nèi)部找到一個可以談戰(zhàn)略的人。
劉熾平正式到飛亞達(dá)大廈上班，是2005年春節(jié)過后。他搬進(jìn)一間空曠的辦公室，除了一個秘書，沒有人向他匯報任何事宜，連馬化騰也不清楚，“首席戰(zhàn)略投資官”的日常工作是什么。劉熾平說：“我管三件沒有人管的事情，一是戰(zhàn)略，二是并購，三是投資者關(guān)系。”
他的作用很快顯現(xiàn)出來，在騰訊股價風(fēng)雨飄搖的時候，他多次到香港向機構(gòu)投資人闡述公司的前景。“把投資者關(guān)系做好，你的股價就會有一個比較好的反應(yīng)，認(rèn)受度就會提高。”在2005年，在他的建議下，騰訊兩次回購股票，以顯示信心。他還幫助公司完成了一系列的收購案，其中包括郵箱公司Foxmail、網(wǎng)絡(luò)游戲公司網(wǎng)域以及內(nèi)容增值服務(wù)商卓意麥斯、網(wǎng)典和英克必成等。“我們還跟金山有接觸，我們看好他們在網(wǎng)絡(luò)游戲和殺毒軟件上的能力。”這些都是騰訊之前從來沒有嘗試，也非常不熟悉的工作。
“5年商業(yè)計劃”是初進(jìn)騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業(yè)計劃”，描繪了騰訊每一個業(yè)務(wù)的發(fā)展藍(lán)圖，制定了一個在當(dāng)時看來遙不可及的目標(biāo)，即未來5年內(nèi)騰訊公司年收入將達(dá)到100億元人民幣。
一組可以類比的數(shù)據(jù)是，2005年騰訊年收入只有14億元人民幣，在納斯達(dá)克上市的百度年收入為3億元人民幣。當(dāng)時發(fā)展勢頭最好的是三大門戶網(wǎng)站，其中新浪年收入為1.9億美元，網(wǎng)易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
后來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目標(biāo)，還提前了一年。財報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民幣。
更多的時候，劉熾平陪著馬化騰“坐而論道”。“常常是我在說，他在聽，當(dāng)時他對很多戰(zhàn)略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達(dá)問題的核心。”在無數(shù)次交流之后，他們達(dá)成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，由此出發(fā)，向用戶提供各種在線生活服務(wù)，也許是一條走得通的道路。
那么如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創(chuàng)造出了一個新的英文單詞-ICEC。I代表 Information（信息），C代表Communication（通信），E代表 Entertainment（娛樂），C代表 Commerce（商務(wù)）。“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背后則是社區(qū)，上述所有服務(wù)都將通過社區(qū)串起來。”
到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰(zhàn)略主張：騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融人生活當(dāng)中。騰訊已經(jīng)初步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局。”在接受《第一財經(jīng)日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進(jìn)去；網(wǎng)游有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務(wù)。”
“在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。不過，并不是所有人都看好馬化騰的新戰(zhàn)略，在當(dāng)時的媒體評論中可以聽到擔(dān)憂的聲音。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網(wǎng)絡(luò)生活”的報道中認(rèn)為：“馬化騰的優(yōu)勢在于其手中相對忠誠的、數(shù)以億計的QQ注冊用戶，但他的難度在于試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。這意味著手握龐大用戶的馬化騰有可能面臨來自所有互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，而且極易在多元化的擴張中迷失發(fā)展的焦點。”
互聯(lián)網(wǎng)評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，“在線生活”究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪里？騰訊離邊界有多遠(yuǎn)？而且與其他舊門戶相比，騰訊網(wǎng)也有極其明顯的弱點，那么騰訊準(zhǔn)備如何讓“在線生活”更完美？第二個問題更抽象，現(xiàn)實生活本身就是大平臺，但至今沒有人，也沒有機構(gòu)可以實現(xiàn)“生活一營銷”的全面融會貫通，那么“在線生活”靠什么能夠做到？”
馬化騰對此的解釋是：“從表面上看，大家可能覺得騰訊什么都想做，但實際上，我們一切都是圍繞著以即時通信工具QQ為基礎(chǔ)形成的社區(qū)和平臺來做的。”
不過即便如此，在企業(yè)戰(zhàn)略理論上，這仍然是非常危險的。邁克爾，波特在《競爭優(yōu)勢》一書中曾經(jīng)對“戰(zhàn)略性關(guān)聯(lián)”提出過警告，他仍然會妨礙關(guān)聯(lián)的獲取，這些障礙包括組織結(jié)構(gòu)、文化和管理結(jié)構(gòu)等等。后來的事實也證明，騰訊將發(fā)生一系列的組織及管理變革，其主旨都是為了適應(yīng)“在線生活”戰(zhàn)略。
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