市場瞬息萬變，訂單頻繁變更。從事采購的朋友們經(jīng)常會遇到這種情形：
客戶突然撤單，原材料已投產(chǎn)，半成品趴在生產(chǎn)線，即將成為呆滯物料，處理成難題；
又或者客戶突然插單，供應商備料太倉促，交期變硬傷；
采購經(jīng)手的訂單，不是提前，就是推后，亦或是需要取消，365天,總有一些客戶需求是不按照套路出牌的，采購每天就像消防員，總是在與時間賽跑，不是在催貨，就是在催貨的路上......
如何才能做到，訂單頻繁變更，而采購卻能游刃有余，應付自如？
一、采購參與開發(fā)設計
開發(fā)設計階段，需建議設計部門多考慮模塊化設計，標準化管理，盡可能多的使用通用件，減少定制料件，長納期料件。通常標準化料件可以用于眾多產(chǎn)品型號，庫存控制相對寬松，應對波動的市場需求能力更強。即使某個產(chǎn)品型號的市場需求出現(xiàn)明顯減少，因為其它眾多產(chǎn)品型號的使用，庫存消盡難度相對較低；而定制物料，無論市場需求急增或驟減，采購和供貨商都將經(jīng)歷一段激烈的博弈。當高價買進的定制零件，遇到客戶突然撤單時，多數(shù)情況下只能當廢品處理掉。因此采購在設計階段發(fā)現(xiàn)定制料件，或者市場上即將退市的料件，務必提出風險預警。如此平行開發(fā)，可以防止研發(fā)設計導入過多非通用料件，而讓采購后期身心俱疲。
二、合同約定明確責任
實踐中因為某種因素，如客戶指定或者專項技術要求等必須使用定制零件時，應與銷售明確要求：通用料件采購自行備料，定制料件或關鍵料件請客戶書面同意后才安排備料。同時與客戶的合同中應包含違約金的限定。假使客戶撤單，應收取違約金，索賠下游供應鏈損失。因客戶因素導致的呆滯物料，須與客戶溝通追加訂單或者為原材料買單，訂單變更頻繁的客戶，需要考慮預付條款。不同行業(yè)，不同客戶，效果應會不同。
三、明確定義內(nèi)外交期
新物料導入時須明確注明交期，注意內(nèi)部前置準備周期也需考慮進L/T，且部門間對采購周期定義要一致。要求銷售部門知會客戶供應商原材料和半成品的采購周期，尤其強調(diào)國外供應商，因其交期長，抗波動能力差，且供應商和我們一樣，同樣需要生產(chǎn)周期，并評估庫存風險。盡管很多購銷合同中交貨納期很明確并在實際采購中不斷優(yōu)化，但是由于采購了解了供應商某個時間點的庫存狀況，便要求供應商將交期打折，提前出貨。當供應商庫存降至安全庫存之下時，交貨出現(xiàn)遲緩。盡管大多數(shù)的供應商都是在交期內(nèi)，提前出貨，卻總是無法滿足采購的不斷提前的交貨要求，其原因就是雙方對交期的定義不一致。這一點，采購同行需自省。
四、內(nèi)部管理優(yōu)化
接單管理不良，緊急訂單增多；市場預測不準，庫存政策難定，生產(chǎn)效率地下，供貨交期加長。需求變化是表象，內(nèi)部管理是病因。
加強部門間溝通，促進信息共享，可以讓采購與銷售同步了解需求的變動。合理設定KPI，促進部門間的彼此協(xié)作。比如考核MC的物料齊套率，物料不齊套時不能排產(chǎn)。當然須按照各產(chǎn)品工藝不同分段考慮。對采購來說，可以爭取更多的催單時間，不至于因為料不齊而停產(chǎn)，再如，用異常訂單的頻率考核銷售和客戶，明確訂單及時度，或提貨及時度。偶爾變化的需求可以接受，過于頻繁的插單或撤單，說明管理存在疏漏，需重新審核其流程管理的科學性和合理性，考慮是否需要與客戶重新協(xié)商供需條款，必要時停止供貨。
通常中途變更和緊急插單涉及較多的是銜接和管理問題，如預測準確率過低，容易造成計劃部門和采購之間彼此推卸責任。如果供應商按預測備料，交期調(diào)整相對容易，至少斷料的可能性相對較低，然而一旦客戶需求銳減，在沒有設計變更的前提下，庫存消盡，將是一個漫長的過程。如果供應商按照訂單備料，遇到客戶插單，采購和供應商都將非常被動。某采購所在公司按類型和價值備料，卻因為一個標簽的交期而導致出不了貨，就是安全庫存設置和預警管理出現(xiàn)了問題。另外生產(chǎn)管理的計劃須嚴謹，要有詳細的管理計劃標注，變動須按固定流程，經(jīng)由高管確認。
五、供應關系決定備料
市場變化莫測，本來面臨的就是小批量，多批次急需求的訂單狀態(tài)。訂單下達后，分批次交貨。內(nèi)部庫存，被轉(zhuǎn)移到供應商了。通常供應商普遍不愿意備大量庫存，資金鏈脆弱的公司，認為庫存是罪惡的，占用資金，風險太大。因此，加強供應商關系管理，使其與采購所在公司形成長期合作伙伴關系，更有利于雙方的長期合作與發(fā)展。采購應努力說服供應商備料，非常規(guī)料自己要備，供應商也要備。供應關系不穩(wěn)定時，有些供應商會要求收取訂金，如果遲遲不提貨，會收取倉儲管理費用。所以加強供應商關系管理勢在必行。
六、變化流程轉(zhuǎn)移風險
把風險往前端轉(zhuǎn)移，比如請PM到銷售統(tǒng)籌需求，控制不合理備料。明確插單流程，周別或月別分析原因，匯總檢討，跟進插單產(chǎn)品的出貨情況，持續(xù)改善。插單后不出貨，需追責。轉(zhuǎn)移風險和平攤風險一樣重要，
因為往往備料不及時的表象在采購身上，而問題卻出在相關部門的流程與管理上，
最終背黑鍋的卻是無辜的采購們。
七、品保協(xié)議保障供應
簽署品質(zhì)保證協(xié)議，防止剛剛到貨的物料被品質(zhì)部門判定為不良品，再追加緊急訂單。勞民傷財。
八、急事急辦，客戶至上
采購最反感急單，但客戶至上，不能置之不理。通常需先催供應商，有貨立即出，哪怕后補訂單，當然是建立在良好的信譽和牢固的供需關系的前提下。供應商沒貨時，視交期長短決定是否有必要臨時備料，加急生產(chǎn)。如果需求急到離譜了，考慮同行調(diào)貨，前提是有良好的同行關系，彼此間可以庫存共享，且對方剛好有盈余可以給你周轉(zhuǎn)。第三是市場購買，雖然市場現(xiàn)貨價格高，但如果客戶愿意接收轉(zhuǎn)嫁成本當然再好不過了。特別緊急的情況，高層管理通常都會支持市場調(diào)貨，保障生產(chǎn)。但要考慮調(diào)貨風險，確保品質(zhì)，防止買進翻新件，萬萬不可為了趕交期而忽略品質(zhì)。如果幾條路都行不通，只能要求銷售與客戶協(xié)商，推遲交期了。
九、不斷學習，提升能力
頻繁插單，采購的應變能力也需提高。對內(nèi)對外的溝通與協(xié)調(diào)能力是在實踐中不斷歷練、積累并提高的。采購與供應鏈OTEP管理就是系統(tǒng)提升團隊采購實踐能力模型。
在工業(yè)化發(fā)展進程中，多品種、少批量已經(jīng)成為一種趨勢，再加市場的變化性也加劇了管理的復雜性，而這一切皆有市場部門轉(zhuǎn)遞給企業(yè)內(nèi)部供應鏈環(huán)節(jié)，而以獲取資源為本的采購首當其中，希望奮斗在采購崗位的朋友們本著一顆公正的心，共同學習，共同成長，共同將采購的職業(yè)化道路開拓并發(fā)展下去。
作者：曉丹 來源：采購與供應鏈專欄
原題：訂單頻繁變更，采購如何應對？給9個放大招！| 干貨
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